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Gestión por competencias de los Recursos Humanos
La empresa está encontrando en este tipo de administración una forma útil de incorporar las técnicas de Recursos Humanos a su planificación estratégica y a su necesidad de adaptarse a un mercado competitivo.

La Gestión de los Recursos Humanos ha sufrido múltiples modas y vaivenes desde que las empresas comenzaron a reconocer su importancia como herramienta clave en la consecución de ventajas competitivas. Algunas de estas tendencias incluían procedimientos que se han ido consolidando entre las prácticas habituales de las compañías cuando los directivos, siempre recelosos con la cuestión del personal, han comprobado su eficacia en la cuenta de resultados. Otras, sin embargo, no han sido más que "flor de un día" y han desaparecido casi con la misma rapidez con la que se abrieron paso entre los especialistas de Recursos Humanos. Entre las actividades ya consolidadas son de sobra conocidos los instrumentos de planificación de Recursos Humanos, los programas de comunicación interna o la incorporación de los equipos de trabajo en sus diversas modalidades, por poner tan sólo algunos ejemplos. Procedimientos con menor éxito han consistido en la inclusión de ciertas políticas retributivas, el empleo de algunas técnicas de selección de personal, o la utilización de métodos de formación a primera vista revolucionarios, pero de escasa utilidad. El presente artículo se centra en la descripción y el análisis de la que es quizás la "penúltima" tendencia en Recursos Humanos: la Gestión por Competencias. Se trata de un tema que está tomando importancia entre los investigadores con el área de Recursos Humanos y su puesta en práctica por parte de las empresas que más recursos destinan a sus secciones de personal. Pero, ¿por qué se ha generado este enorme interés en torno a la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos? Para Juan de la Poza, del departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Jaén, hay que buscar la respuesta en los cambios internos y externos que se están experimentando en las organizaciones y a los que éstas tienen que adaptarse si quieren sobrevivir. La globalización obliga a la empresa a importantes transformaciones estructurales, a buscar alianzas estratégicas y a incrementar sus recursos y capacidades. La organización del trabajo evoluciona desde un modelo estático, basado en las tareas, a otro dinámico basado en los procesos. Y el departamento de Recursos Humanos, como clave que es en la estrategia empresarial, no puede dormirse ante estos cambios. Al fin y al cabo, la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas. Nuevas habilidades. La transformación que se está produciendo alcanza tal importancia, a nivel del personal, que los trabajadores empiezan a gozar de condiciones hasta ahora desconocidas de responsabilidad y autonomía en su área de trabajo. Esto les proporciona mayores posibilidades y les obliga a poner en juego nuevas habilidades. Asimismo, exige a los supervisores obtener y evaluar información sobre la motivación y las actitudes de sus subordinados. Llegados a este punto es necesario aclarar a qué nos estamos refiriendo exactamente cuando se habla de competencias en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos. Muchos han sido los intentos de definir este concepto, y bastante dispar también en ha sido su acierto. Por su claridad y brevedad, conviene reseñar la definición de Javier Cantera, socio - director de la consultora de Recursos Humanos en BLC Human: "Competencia es una mezcla de conocimientos, actitudes y aptitudes en diferentes dosis que se manifiestan en conductas que conllevan al éxito el trabajo". • Conocimientos: todo aquello que un trabajador necesita saber para realizar un trabajo determinado. Se trata de información fundamentalmente técnica. • Actitudes, personalidad y valores: opiniones de los trabajadores sobre tareas, compañeros, subordinados y/o supervisores que estén relacionados con la realización de un trabajo determinado. • Conductas/habilidades: realizar comportamientos acordes con las expectativas de la organización para un trabajo determinado. La definición de competencia quedará definitivamente completada al añadir las destrezas: • Destrezas y aptitudes: potenciales de los trabajadores para realizar con mayor éxito ciertas tareas. Por tanto, cada competencia profesional estará compuesta por conocimientos, actitudes, habilidades y aptitudes en distinto grado, pero siempre refiriéndose a tareas y situaciones de trabajo. El empleado competente en su trabajo será, desde esta perspectiva, aquel que sabe lo que tiene que hacer en el momento oportuno y que, además, lo hace. Respetando esta composición, las posibilidades son enormes: se puede hablar tanto de competencias de dirección en general como de las competencias necesarias para un investigador bioquímico determinado, etcétera. Para concluir la definición es necesario referirse a un aspecto que parece un simple matiz, pero que es imprescindible para comprender qué es una competencia: la diferencia entre competencias diferenciadoras y las "de umbral". • Competencias diferenciadoras: distingue a los trabajadores de mejor rendimiento de aquellos que tienen una actuación media. • Competencias "de umbral": aquellas imprescindibles para un desempeño mínimo en un puesto, pero que no están directamente relacionadas con un rendimiento óptimo. Los departamentos de Recursos Humanos han comenzado desde hace algunos años a considerar el papel de las competencias para la organización. Así, se ha iniciado el duro proceso de convencer al resto de directivos de la importancia de innovar las prácticas de Recursos Humanos que ya estaban incorporadas a la cultura de la organización. De todos es conocido que los cambios en la forma de gestión de los recursos financieros, por ejemplo, suponen una implicación total de toda la cúpula de la compañía. Pero cuando las modificaciones afectan a la organización de los recursos humanos, las labores de concienciación y de petición de colaboración puede resultar más que tortuosa. El cambio no tiene por que ser radical. En algunos casos requerirá una mínima adaptación que comienza con el proceso de identificar las competencias necesarias para cada organización. Éstas son globales y han sido definidas por Claude Levy-Leboyer, profesora de Psicología del Trabajo de la Universidad Rene Descartes París V, como "competencias de la empresa". Las competencias de la empresa tienen tres características fundamentales: 1. Permiten un acceso potencial a una gran variedad de mercados. 2. Representan una contribución positiva para el cliente. 3. Son difíciles de imitar, porque representan una armonización compleja de tecnologías individuales y capacidades de producción. Para esta investigadora, las competencias de la empresa están constituidas por la integración y coordinación de las competencias individuales de los trabajadores. De ahí la importancia que tiene para la organización el gestionar estas últimas adecuadamente, tanto las actuales como las potenciales. La elaboración de listados de competencias por supuesto se ha convertido, por tanto, en una prioridad a abordar por cada departamento, en colaboración con los expertos en personal. Las técnicas empleadas están siendo variadas. Entre ellas se pueden citar los completos seminarios de evaluación (assessment centers), las entrevistas de incidentes críticos (en las que se pide al trabajador que informe de tres situaciones de trabajo en las que se ha considerado muy eficaz y de otras tres en las que ocurrió lo contrario) o los paneles de expertos, por citar tan sólo tres ejemplos (ver cuadro 1). Partiendo de perfiles similares al anterior, o incluso más concretos en el sentido de estar adaptados con mayor precisión a puestos de trabajos específicos, se podrán comenzar a aplicar las políticas de Recursos Humanos tradicionales. Desde selección de personal basada en competencias, a planificación y desarrollo de carreras profesionales, pasando por dos de los campos más en boga de la actualidad: la retribución por competencias, y el desarrollo y formación de las competencias. Forma de retribución. Algunos responsables de Recursos Humanos comenzaron a darse cuenta de que la inversión realizada en la retribución del personal en función de aspectos tales como antigüedad o reconocimiento de las débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento podrían rentabilizarse mejor recurriendo a una nueva forma de remuneración basada en competencias. Así surgen la "remuneración basada en los conocimientos", la remuneración según las habilidades" o la "remuneración por competencias" propiamente dicha. Tres etiquetas para una misma idea: la organización remunera en función de dónde se determina realmente el rendimiento. Y ya se vio que tal productividad reside en las competencias. Un empleado recibirá un salario mayor en tanto que esté capacitado para desempeñar un mayor número de puestos de trabajo. Cuantas más funciones se puedan desempeñar dentro de la empresa, el empleado será más valioso y eso le será recompensado. Desarrollo y formación. La inclusión de la gestión por competencias en el diseño de los planes de formación se está abriendo paso de forma irresistible en el mundo empresarial. Y no sólo por las ventajas de este sistema citadas ya con anterioridad. Los propios empleados, en el caso de que se realice una gestión total basada en competencias, percibirán sus salarios o tendrán oportunidades de promoción en función de lo "competentes" que sean, de tal forma que ellos mismos demandarán de la organización posibilidades reales de desarrollos competenciales. De la comparación entre perfiles de competencias y evaluaciones personalizadas de los trabajadores surgen las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida del proceso. Es importante señalar que las competencias se van formando según el empleado va consolidando su experiencia en un puesto dentro de una organización. El departamento de Recursos Humanos no puede pretender, por tanto, que un trabajador nuevo domine ya un repertorio competencial completo. Pero no será necesario esperar a que la experiencia haga competente al trabajador, porque para acelerar este proceso se puede y debe utilizar la formación. En resumen, puede decirse que las empresas están encontrando en la Gestión por Competencias una forma útil de incorporar las técnicas de Recursos Humanos a su planificación estratégica y a su necesidad de adaptabilidad a un entorno competitivo y cada vez más global. También supone una solución para algunos de los problemas de personal más habituales como la falta de motivación. El trabajador es uno de los más preciados recursos de la organización, y sus aportaciones reales y potenciales comienzan a valorarse de forma integral con este nuevo sistema. Cuadro 1. Listado De Competencias Genéricas Utilizado Por La Compañía De Electricidad Y Gas De Francia Para Sus Mandos Intermedios (Citado Por Claude Levy-Leboyer). • Adaptabilidad. • Ambición. • Amplitud de espíritu. • Análisis de problemas. • Autoridad • Capacidad de concentración. • Capacidad de mando. • Capacidad de síntesis. • Confianza en sí mismo. • Control de sí mismo. • Expresión oral. • Identificación análisis de problemas. • Creatividad. • Disciplina. • Energía. • Expresión escrita. • Persuasión. • Sensibilidad social. • Sentido de la negociación. • Sociabilidad. • Tolerancia. Fuente: http://www.infoservi.com/privado/1998/201198/Gestion%20por%20competencias%20de%20los%20Recursos%20Humanos.html

 

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