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Organizaciones hipercompetitivas
Han cambiado mucho las cosas en los últimos años, de eso no hay duda. Las organizaciones (empresas, instituciones educativas, organizaciones sociales, deportivas, entidades gubernamentales o militares) se hallan inmersas en un escenario sumamente volátil.

Al cambio permanente, a la ruptura necesaria de infinidad de paradigmas que funcionaron bien en otras épocas, pero que ahora son irreales, se suma también la materia prima de toda organización: el hombre mismo que la compone y le da forma, cuyos ideales y aspiraciones también cambian permanentemente. Es por eso que debemos adecuar nuestra manera de ver las cosas, de dar sentido, posibilidad y valor a la realidad, casi a cada instante. Una cultura organizacional basada en postulados rígidos, inmutables en el tiempo y, sobre todo (a juicio de sus defensores), inamovibles pase lo que pase, impide a la organización, carente de la necesaria flexibilidad e innovación en todos sus estamentos, crecer y competir con éxito. Recordemos que el mundo está inundado de todo: ideas, organizaciones competidoras, profesionales de valía, etc., pero lo que realmente falta es adaptabilidad. Falta adecuarse a las nuevas condiciones. Falta cambiar la mentalidad para tornarla apta a las nuevas condiciones. Esta es la diferencia primordial que distinguirá su organización de otra. ¿Cuántas organizaciones intentan no confirmar lo que "creen" o "dicen" que el mercado requiere de ellas, sino realmente buscan saberlo? ¿Qué nivel de concordancia con la realidad tienen las presunciones que, a capa y espada, defiende el plantel directivo? Ciertamente, resulta indispensable replantearse cómo debe actuar una organización en un escenario de hipercompetitividad. Sin embargo, como veremos a continuación, son muy pocas las que logran amoldarse a los nuevos tiempos. Muchas declaman, de boca para afuera, que se han modernizado, que se orientan siempre a lo que pide el mercado, que escuchan sus necesidades y hasta que se anticipan a sus deseos, aunque internamente siguen enamoradas de sus productos, hacen culto a una cultura conservadora y, consecuentemente, intentan forzar el brazo de los potenciales clientes para que continúen con ideas de selección y valoración de productos y servicios que ya no están vigentes. Intentan vender un mismo vehículo, bajo un mismo color y características, a todo el mundo y para todo uso. En realidad, el eje de estas organizaciones no es el crear un enorme valor para sus clientes potenciales, una diferencia tan notoria y provechosa que les haga decir "caramba, no cambiaremos a esta organización por ninguna otra; estamos sumamente satisfechos", sino que buscan engañarse y mantener, con dirigidos "estudios de mercado", los supuestos de antaño. ¿Por qué? Porque muchos directivos se sienten cómodos con ellos y no quieren (o tal vez no pueden) afrontar los cambios vertiginosos en su industria. Porque si hablamos de cambios, hablamos también de nuevas habilidades para hacerles frente. Los responsables de conducir las organizaciones del siglo XXI, ¿tienen y ejercitan estas nuevas habilidades? ¿Saben cuándo hay que desprenderse de antiguas metodologías y renovarse? ¿Afrontan esto como una oportunidad, como un desafío estimulante para crecer, emprendiendo nuevos proyectos, ampliando horizontes? ¿O prefieren quedarse donde están y, con ellos, la organización entera? Como dijimos, muchas veces se intenta imponer al cliente algo de lo que no está muy convencido y las relaciones con él se deterioran inexorablemente. Ese cliente del que hablamos es también el "cliente interno": los propios colaboradores de la organización. ¿Cómo brindarán, en un escenario tan competitivo e indiferenciado como el actual, un servicio distintivo si no creen en él porque no lo reciben? ¿Qué hace la organización para motivar individualmente (no colectivamente, bajo un esquema de "esto servirá para todos") a cada uno de sus miembros? La remuneración o el cargo no son suficiente estímulo. A las personas les motivan (internamente se motivan a sí mismas debemos recordarlo) los desafíos, el reconocimiento y el progreso de su labor, las posibilidades de crecimiento y acceso a nuevos desafíos, un ambiente de trabajo donde imperen valores positivos, y además, el ejemplo de su líder. Se habla de atender al cliente sobre todas las cosas pero, a poco que miremos hacia el interior de muchas organizaciones, descubriremos que existen enormes problemas de comunicación entre los departamentos, que priman los sectores "amurallados" donde cada uno cuida su huerta sin importarle mucho compartir el agua con el resto de la plantación, y muchos otros problemas. Por ello, si bien, "del dicho al hecho hay mucho trecho", volvamos a recordar el dicho, para tornarlo un hecho. A continuación, esbozo un conjunto de medidas cuya aplicación real y no simplemente declamatoria, que logrará robustecer su organización y permitirle navegar con éxito en este entorno hipercompetitivo. Lo que sigue es fruto de una extensa investigación sobre organizaciones de todo tipo y función de las que he extractado los principios rectores generales. Líderes de alto rendimiento Toda organización será lo que sus cabezas piensen y ejecuten para ella. Esta verdad tan elemental muchas veces es olvidada. Hay que promover las condiciones para que su organización sea interesante a líderes y cuadros de mando que posean un excelente currículum y trayectoria. Pero por supuesto no basta con contratar a los mejores. Hay que motivarles permanentemente, estimulando su capacidad de creación y concreción de logros más ambiciosos para la institución, a la que deben ver como el mejor lugar para desarrollar una carrera profesional. Esto involucra brindarles las herramientas necesarias (todas, sin restringirles capacidad de operación y decisión de acuerdo a su cargo y función), permitirles asumir riesgos controlados, canalizar iniciativas que no se ahoguen en un mar de burocracia, y ayudarles a que triunfen y sean exitosos en su tarea. Y hablando de motivación, analice detenidamente su forma de encarar relaciones con el equipo de conducción y también con el plantel de colaboradores, de manera que éstas sean estimulantes y positivas. A modo de ejemplo, permítame compartir con usted dos enfoques: uno negativo (y lamentablemente, bastante usual) y el otro positivo. Organización A "Como responsables, estamos encerrados en nuestro propio universo. Cuidamos nuestro sector, casi nunca nos reunimos para compartir experiencias y todo lo solucionamos mediante el correo interno. ¿Que si podríamos crecer más al establecer sinergias y aprovechar la experiencia ajena? Sí, tal vez, pero en nuestra estructura eso nunca se dará. Mis colegas son egoístas (o todos lo somos, de hecho). En nuestra organización se promueve solamente una fuerte competencia interna que termina desgastándonos. Ya no nos miramos como colegas y colaboradores en un conjunto de proyectos en común, sino más bien como rivales. La tensión se respira en el ambiente y cada día voy a trabajar con un sentimiento de opresión y angustia ante la posibilidad de cometer cualquier error de gestión. Por ello, mi actitud (y la de buena parte de mis compañeros) consiste en no arriesgarse a tomar ciertas decisiones sobre las que no tengamos la certeza de que darán buenos resultados. ¿Me pregunta acerca de quienes dependen de nosotros? Bueno, cumplen medianamente su función y eso nos basta. ¿Qué nos motiva a seguir? Tal vez el dinero a fin de mes, o el hecho de que, a nuestra edad, sea difícil cambiar de empleo..." Organización B "Es agradable venir a trabajar. Con el resto de directivos conformamos un equipo de trabajo unido que sabe afrontar cualquier situación con dinamismo, compartiendo experiencias, puntos de vista y, sobre todo, una enorme capacidad de aunar esfuerzos en pos de una meta común. Comprendimos que no podemos concebir ninguna relación con quienes reciben nuestros servicios sin antes escucharlos, sin comprenderlos cabalmente. Conformamos unidades de trabajo dinámicas que aprovechan sinergias y comparten permamentemente información a través de nuestra Intranet, de reuniones semanales y de sesiones de creatividad. Nuestro clima de trabajo es muy exigente (con objetivos que involucran un desafío pero son perfectamente posibles), y no obstante ello, no deja de ser cordial y cooperativo. Si expresamos que nuestros clientes deben obtener lo mejor de nosotros, intentamos a diario aplicar este concepto hacia nuestros clientes "internos", es decir, hacia cada miembro de nuestra organización. Con respecto a tomar decisiones, asumimos riesgos controlados pero no dejamos que el inmovilismo generado por el miedo a cometer errores nos corte las alas de nuestra visión de futuro. Avanzamos innovando en todo, hasta en el hecho de descartar formas de pensar, actuar y concebir las cosas, que si bien antes daban resultado, ahora se pueden tornar en amarras que no nos dejen crecer. Nuestros colaboradores están preparados y motivados para dar lo mejor de sí en su relación con los clientes y la organización ha logrado obtener sólidas relaciones que generan un feedback positivo." ¿Observa la enorme diferencia entre ambos casos? Para lograr una organización eficiente, lista para interactuar con éxito bajo hipercompetitividad, cada directivo, desde su lugar de trabajo, debe tener en cuenta que su actividad diaria debe promover a: Una constante intención de mejora e incremento del valor de su actividad, de la performance de su sector y de su relación con clientes, proveedores, distribuidores, colaboradores y colegas. A su vez, forma parte de su función el sentido de la optimización, a fin de realizar más cosas con menos recursos, a la par de evitar gastos superfluos y reducir aquellos costes innecesarios. ¿Hablamos del empleo de un recurso irreproducible: el tiempo? Debe definir acertadamente qué es Urgente, qué es Importante y qué es Relegable. Mantener un equipo de trabajo competitivo, adecuadamente formado, que aproveche las fortalezas de cada miembro y que se preocupe siempre por estar un paso adelante de lo que hace la competencia. Los colaboradores deben verle como un líder que abre y facilita el camino y que les acompaña en la concreción de las metas parciales. Asumir los cambios que se producen en su mercado, y en el entorno en general, como oportunidades inmejorables para acercarse mejor a los deseos y necesidades de los clientes, y no como hechos a los que no hay que dar importancia. Un día se caerá en la cuenta que esos cambios, que originaron ciertas tendencias, fueron aprovechados por competidores más perspicaces. El punto central de este párrafo se centra en adquirir una "visión más allá de nuestras paredes" (tanto mentales como del mercado al que atendemos, nuestra propia concepción de las tareas o hasta de nuestra disciplina profesional) y llegar a observar y analizar minuciosamente qué sucede en las esferas que giran rozando nuestro universo conocido. Hay tecnologías que, ahora, tal vez creamos que no incidirán en nuestra actividad, pero que si las analizamos debidamente, notaremos que lo harán muy pronto. Nunca hay que permitir que las metodologías que una vez estudiamos y practicamos, o la propia inercia, obstaculicen nuestra percepción del futuro. Todo esto lleva a preguntarnos: ¿Cómo puede la Alta Dirección establecer el ambiente propicio sobre el que se edificará un management competitivo? (Nota al margen: recuerde que el término "management" se aplica a cualquier tipo de organización). Básicamente afirmando, como sólidos cimientos, cinco pilares fundamentales: Confianza: junto con el cargo, se delega intrínsecamente una enorme dosis de confianza, tanto hacia la persona, como a su desempeño profesional. Nada de controles asfixiantes. Nada de delegar a medias y burocratizar su gestión. Apoyo: los demás colegas deberán brindar todo el apoyo y ayuda que cada integrante precise para que su gestión sea exitosa. El adversario no está dentro de las paredes de la institución, aunque esto se olvide. De hecho, muchas veces, el término "adversario" también es incorrecto, de cara a organizaciones que, bajo una óptica antigua, siempre tienen que competir entre sí. Hoy en día se compite pero también se colabora. Se crean estructuras que aprovechan lo mejor de la complementación. Se alían organizaciones para un fin común. Colaboración: el mejor líder no es nada sin un excelente equipo de colaboradores a su alrededor. Profesionales de primer nivel, con espíritu innovador, dispuestos siempre a adaptarse a nuevos entornos y escenarios, liderados por un directivo de amplia visión, harán que la organización sobrepase sus metas. Respeto: se entrega confianza a cada directivo, y también se respeta su trabajo. No se le está encima, imponiendo criterios o desautorizando sus decisiones a cada instante. Información: cada directivo debe saber a ciencia cierta qué espera la organización de él, cuáles son los objetivos que debe concretar su sector (todos, mancomunadamente), quién y cómo evaluará su nivel de concreción y desempeño profesional, qué decisiones puede y no puede tomar y qué autonomía tiene para encauzar nuevos proyectos que no se aparten de los objetivos generales. A su vez, debe disponer de toda la información relevante para desempeñar correctamente su trabajo. Una estructura dinámica Muchas organizaciones grandes son superadas a diario por otras más pequeñas pero muy movedizas, que están pendientes de las tendencias emergentes, que poseen la tecnología adecuada y equipos interdisciplinarios fuertemente motivados. Mientras la gran estructura precisa pasar un papel por diez manos a la hora de autorizar una decisión, la otra decide en uno o dos pasos. En ellas, cada delegación de tareas conlleva la capacidad de decidir, de arriesgarse ante la oportunidad, de buscar permanentemente nuevas formas de hacer más cosas con lo que se tiene, y en caso de tener que cambiar, hacerlo sin mayores miramientos ni nostalgias. Las estructuras son mucho más planas que en las grandes organizaciones. No obstante ello, cada miembro sabe perfectamente cuál es su función y responsabilidad, y de qué manera puede interactuar con el resto, conformando poderosos equipos de trabajo para establecer y aprovechar sinergias, al constatar que el todo siempre es superior a la suma de las partes. Estos equipos se forman para acometer determinados proyectos, y una vez logrados, se acomodan (cuantitativa y, sobre todo, cualitativamente) a una nueva meta a concretar. No son estructuras gigantes y pesadas para todo servicio que sólo aumentan costos, ineficiencia, lentitud y burocracia. Hablamos de sectores y equipos de trabajo muy dinámicos y movedizos, que se adaptan a los permanentes cambios del entorno, que utilizan metodologías y las descartan cuando no les brindan la solución a sus problemas (nunca intentan adaptar la solución a las herramientas de que disponen, pues conocen que la mejor solución no la encontrarán así); equipos y sectores que experimentan, ensayan, arriesgan y aprenden de sus errores, pero que saben descartar un camino de dudosa rentabilidad al no casarse con él. Establecen un vínculo, sí, pero con el mercado y los objetivos. Saben que la razón de su existencia como organización es establecer una diferencia positiva y de valor para los clientes, fuera de las puertas de la institución. Los clientes tienen que "ver" y "apreciar" (dos condiciones) el valor de lo que se brinda. Si esto no es así, hay algo que falla y hay que corregirlo prontamente. Para detectar con antelación lo que aprecia el cliente a la hora de evaluar ese producto o servicio en particular, los equipos y sectores de la organización tienen siempre un oído puesto en el mercado. Pero saben escuchar también los matices de las tendencias emergentes. Si su conocimiento del mercado es completo y detallado (pocas organizaciones se esmeran en esto) podrán prever cuáles de esas tendencias se transformarán en nuevos modelos a seguir y hacia allí encaminarán también sus esfuerzos. Una nueva manera de pensar las cosas Los clientes, o quienes reciben el servicio de la organización, no se enamoran de sus productos y servicios eternamente; pueden ser infieles en cualquier momento (mucho más en un escenario global). Los proveedores y distribuidores pueden también encontrar más ventajoso trabajar para la competencia. Los cambios se suceden a diario y no esperan a nadie. Los ciclos de vida de los productos se tornan cada vez más cortos. Entre otras cosas, la tecnología ha hecho que todos nos parezcamos demasiado. ¿Qué nos indica todo esto? Que hay que ser adaptativos, que hay que pensar nuestro negocio en función del mercado. Lo realmente importante es generar, transmitir y utilizar conocimientos y habilidades que nos brinden posibilidades de progreso, de estar a la delantera. Debemos combinar las piezas de lo que podemos y sabemos hacer, buscando constantemente nuevas figuras a construir. Ser proactivos En la actualidad, si nos quedamos esperando que las circunstancias se den de manera tal que no debamos afrontar ningún sobresalto ni tomar decisiones arriesgadas, de seguro terminaremos a la vera del camino, sobrepasados por aquellos corredores que se apresuraron a interpretar lo que nosotros esperábamos que alguien, gentilmente, nos tradujese. Hay que ser proactivos, debemos generar nuestro camino. No podemos simplemente reaccionar a lo que acontezca, porque cualquiera nos tomará ventaja. Mirar siempre hacia el mercado Si admitimos que toda organización se sustenta en sus clientes, en lo que satisface mejor que nadie para ellos, forzosamente deberemos reconocer que son ellos el eje central de todo lo que hagamos. Y esto se aplica, con toda su fuerza, a cualquier tipo de institución e industria como por ejemplo, las tecnológicas. Si la empresa se sustenta exclusivamente en una visión "de ingeniería", fácilmente puede perder su rumbo, cambiando la ecuación. En vez de satisfacer mejor ciertas necesidades (atención: que sean reales y que exista un mercado, ante todo), la organización termina por impulsar un desarrollo que, de tan innovador, carece de la necesaria aceptación o comprensión al momento de su lanzamiento. Para evitar esto, tanto directivos como colaboradores deben mirar hacia el mercado, en la intención de descubrir sus necesidades, preferencias e inquietudes, y como se dijo anteriormente, tendencias viables. Nada mejor que instrumentar mecanismos de interacción con los clientes donde ellos puedan brindarnos su opinión. Utilice medios que no sean fácilmente manipulables por ciertos colaboradores que tengan miedo a que los clientes digan tal o cual cosa y salga a la luz su mal desempeño. Dedique un momento de la semana para hablar personalmente con los mejores clientes. ¿Qué está incidiendo sobre ellos y qué les llama la atención? Analice si podría ser un buen camino para algo nuevo. Intente también profundizar, no tanto en lo que les agrada de su organización, sino en lo que les disgusta o no termina de conformarles. ¿Qué solución propondrían? ¿Qué deberíamos cambiar o adecuar? El cliente de hoy... y el de mañana Su organización, y usted, deben luchar denodadamente por sus clientes. Por conservarles (la cuestión se centra en este punto). Por venderles más. Por servirles mejor. Para ello, hay que satisfacer sus necesidades y preferencias antes que la competencia. ¿Cómo hacerlo? En primer lugar, apóyese en sus fortalezas, en lo que sabe hacer mejor, en aquello que sólo su organización brinda con ese nivel de calidad, servicio, trato humano y condiciones. No intente ser un pulpo que abarque todo, pues terminará haciendo muchas cosas, y ninguna bien. Focalice sus esfuerzos y recursos. Sea el mejor en algo, en eso que le distingue. Añada valor a todo lo que hace. Mire las cosas como si estuviese en la piel de su cliente. ¿Cómo me gustaría ser atendido? ¿Cómo desearía que la organización valorara mi fidelidad hacia ella? ¿Qué atenciones espero de quien recibe mi volumen de compras? Mire a sus clientes actuales, pero también prepare a su equipo para observar nuevos mercados, nuevos clientes potenciales a los que satisfacer. No parametrice su visión hacia el esquema de "siempre conozco cuál es mi cliente-meta. Se trata de..." porque tal vez mañana deba cambiar o agregar algo a esta frase. Si no lo hace, estará regalando su participación a un competidor. Para finalizar Como vimos, las organizaciones hipercompetitivas (sean pequeñas, medianas o grandes) se construyen no sólo profundizando uno o dos aspectos considerados clave o de moda. Se tornan así merced a un cambio profundo que abarca su cultura, capacidades, estrategias, diseño interno y percepción del mercado. El desafío, como se intuye, es constante. Nunca se puede descansar y decir: "con este modelo duraremos varios años", justamente porque el mercado cambia día a día. Pero si bien ese cambio cotidiano exige un esfuerzo para estar a la altura, también otorga innumerables posibilidades que abrirán nuevos horizontes. Hacia ellos deberá ir su institución.

 

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